ต้นกำเนิด Revenue Management: สายการบินที่โตเกือบ 10 เท่าใน 3 ปี ล่มสลายภายใน 18 เดือน

"เรื่องราวของ PEOPLExpress และ American Airlines แสดงให้เห็นว่าความได้เปรียบไม่ได้เกิดจากซอฟต์แวร์เพียงอย่างเดียว แต่มาจากวินัยในการตัดสินใจด้านราคา ก่อนที่ระบบจะเข้ามาทำให้วิธีคิดนั้นทำงานได้อย่างต่อเนื่องและขยายผลได้ในระดับใหญ่"

"เราเป็นบริษัทที่แข็งแรงและทำกำไรมาตลอดตั้งแต่ปี 1981 ถึง 1985 แล้วจู่ๆ ก็พลิกไปขาดทุนเดือนละ 50 ล้านดอลลาร์"

นั่นคือคำพูดของ Donald Burr ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของ PEOPLExpress เขาไม่ได้พูดถึงภาวะเศรษฐกิจถดถอย ไม่ใช่วิกฤตราคาน้ำมัน ไม่ใช่อุบัติเหตุ และไม่ใช่ปัญหาสหภาพแรงงาน แต่เขากำลังพูดถึงสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อคู่แข่งเปลี่ยนวิธีขายที่นั่ง

สายการบินที่ไม่มีทางสู้

PEOPLExpress เปิดตัวในเดือนเมษายน 1981 ด้วยไอเดียง่ายๆ คือตัดทุกอย่างที่ทำให้การบินแพงออกไป แล้วขายทุกที่นั่งในราคาเดียว ไม่มี fare class ไม่มีความซับซ้อน อยากได้ตั๋ว จ่ายในราคา PEOPLExpress ก็จบ มันได้ผล และได้ผลเร็วด้วย จำนวนผู้โดยสารคูณระยะทางบิน เพิ่มจาก 1.5 พันล้านไมล์ในปีแรก เป็นเกือบ 11 พันล้านไมล์ในปี 1985 โตขึ้นเกือบ 10 เท่าภายในสามปี สายการบินรายใหญ่เสียส่วนแบ่งตลาดให้กับบริษัทที่พวกเขาเคยมองว่าเป็นแค่กระแสชั่วคราว

American Airlines เจอปัญหาที่ PEOPLExpress ไม่มี — โครงสร้างต้นทุนที่สร้างมาเพื่อบริการเต็มรูปแบบ ต้องแข่งกับคู่แข่งที่ตัดต้นทุนทุกอย่างออกไปหมดแล้ว จะไปแข่งราคาถูกกว่าคนที่ไม่มีอะไรให้ตัดก็แข่งไม่ได้ แต่ American มีสิ่งหนึ่งที่ PEOPLExpress ไม่มี — ความสามารถในการขาย "บางที่นั่ง" ในราคาเท่า PEOPLExpress ได้ โดยยังรักษาที่นั่งส่วนที่เหลือไว้ในราคาเต็ม

เรื่องนี้เรียกว่า fare-class inventory control (การควบคุมสัดส่วนที่นั่งตามระดับราคา) และในวันที่ 17 มกราคม 1985 American ใช้มันเปิดตัว Ultimate Super Saver fares — ราคาเท่ากับหรือต่ำกว่าตั๋วของ PEOPLExpress เอง แต่จำกัดจำนวนที่นั่งไว้ เที่ยวบินต่อเที่ยวบิน

PEOPLExpress ไม่มีเครื่องมือแบบนี้เลย มี fare class เดียวแปลว่ามีราคาเดียวสำหรับทุกคน เมื่อ American จับคู่ราคาหลักด้วยที่นั่งจำนวนจำกัด ทางเดียวที่ PEOPLExpress ตอบโต้ได้คือลดราคา "ทุกที่นั่ง" ใน "ทุกเที่ยวบิน" American เสียรายได้เฉพาะที่นั่งที่ตั้งใจลดราคา ส่วน PEOPLExpress เสียรายได้ทั้งหมด

สมการนี้มีทางออกทางเดียว Burr พูดตรงไปตรงมาว่า "เราทำกำไรมาตลอดตั้งแต่วันแรกที่เปิดบริษัท จนกระทั่ง American โจมตีเราด้วย Ultimate Super Savers" ภายใน 18 เดือน PEOPLExpress ขาดทุนหนักจนต้องยอมขายให้ Texas Air ในราคา 301 ล้านดอลลาร์ — เศษเสี้ยวของมูลค่าที่เคยมีในช่วงพีค ภายในเดือนกุมภาพันธ์ 1987 บริษัทก็ไม่มีตัวตนในฐานะสายการบินอีกต่อไป กลายเป็นแค่บริษัทลูกภายใน Continental

นี่คือส่วนของเรื่องที่คนส่วนใหญ่เคยได้ยิน ส่วนที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เคยได้ยินคือตรงนี้

ชนะด้วยมือเปล่า เกือบทำให้พวกเขาพังไปด้วย

Fare-class inventory control ในปี 1985 ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ แต่เป็นคน Yield management ในตอนนั้น ตามคำอธิบายของวงการเอง คือ "งานที่ทำด้วยมือ" — นักวิเคราะห์ต้องปรับสัดส่วนที่นั่งราคาเต็มกับที่นั่งราคาลด เป็นรายเส้นทาง รายวัน โดยเทียบยอดจองจริงกับเป้าที่ควรจะขายได้

วิธีนี้พอไหวสำหรับหนึ่งเส้นทาง แต่ไม่ไหวสำหรับทั้งสายการบิน American มีเที่ยวบินหลายร้อยเที่ยวต่อวัน แต่ละเที่ยวต้องตัดสินใจเรื่องสัดส่วนที่นั่งของตัวเอง และต้องอัปเดตตลอดเวลาตามยอดจองที่เปลี่ยนไป — ทีมนักวิเคราะห์ต้องมานั่งเช็กการตัดสินใจของเมื่อวานกับสิ่งที่เปลี่ยนไปข้ามคืน ทุกเส้นทาง ก่อนที่ยอดจองรอบใหม่จะทำให้ตัวเลขของวันนี้เก่าไปอีก ปรับสัดส่วนผิดทางหนึ่งก็ปล่อยที่นั่งว่างทั้งที่ขายราคาเต็มได้ ปรับผิดอีกทางก็ปฏิเสธผู้โดยสารราคาเต็มเพื่อที่นั่งราคาลดที่สุดท้ายไม่มีใครจอง ทั้งสองแบบเสียเงินจริงในเที่ยวบินนั้น วันนั้นเลย ไม่ใช่ในรายงานประจำไตรมาส

ตามการประเมินของ American เอง หากไม่มีระบบจัดการที่ดีพอ ที่นั่งราว 15% ในเที่ยวบินที่ขายเต็มก็ยังจะบินไปแบบว่างเปล่า — no-show ที่ไม่มีกระบวนการมาแทนที่ คูณตัวเลขนี้ไปทั้งเครือข่ายขนาด American ทุกวัน สงครามที่เพิ่งชนะไปก็กำลังกัดกินพวกเขาจากข้างในอย่างเงียบๆ

American ชนะ PEOPLExpress ได้แล้ว แต่ยังไม่ได้แก้ปัญหาที่แท้จริง — จะรันสิ่งนี้ในสเกลใหญ่ ตลอดไป โดยไม่ต้องพึ่งทีมนักวิเคราะห์จำนวนมากตัดสินใจทั่วทั้งเครือข่ายทุกวันได้อย่างไร

ทำไมพวกเขาถึงสร้างซอฟต์แวร์ หลังจากชนะไปแล้ว

พวกเขาก็เลยสร้างมันขึ้นมา — หลังสงครามจบไปแล้ว ไม่ใช่ระหว่างสงคราม Robert Crandall ประธานและซีอีโอของ American ทุ่มเงินหลายล้านดอลลาร์สร้างระบบอัตโนมัติที่เรียกว่า DINAMO ระบบนี้ทำงานเต็มรูปแบบในปี 1988 โดยนำวินัยแบบเดียวกับที่เอาชนะ PEOPLExpress ด้วยมือ มาทำให้รันต่อเนื่อง ทั่วทั้งเครือข่าย โดยไม่ต้องรอให้คนสังเกตเห็นว่ารูปแบบการจองเปลี่ยนไป

ผลลัพธ์ที่ได้รับการยอมรับด้วยรางวัล Edelman Prize จาก INFORMS คือ รายได้เพิ่มขึ้น 1.4 พันล้านดอลลาร์ในสามปี และประสิทธิภาพของนักวิเคราะห์ที่เคยทำงานนี้ด้วยมือเพิ่มขึ้น 30% Crandall พูดถึงมันในภายหลังว่าเป็น "การพัฒนาทางเทคนิคที่สำคัญที่สุดในวงการขนส่งนับตั้งแต่เข้าสู่ยุค deregulation" — ไม่ใช่คำพูดเบาๆ จากคนที่ไม่ค่อยพูดอะไรเกินจริง

มีจุดหนึ่งที่ควรหยุดคิดสักครู่ American ไม่ต้องมี DINAMO ก็เอาชนะ PEOPLExpress ได้อยู่แล้ว วินัยอย่างเดียวก็ทำได้ American ต้องมี DINAMO เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่ต้องสู้หนักขนาดนั้น ด้วยมือขนาดนั้น เพื่อปกป้องตัวเองจากสงครามราคาอีก และเพื่อให้ความได้เปรียบนี้ทบต้นไปเรื่อยๆ แทนที่จะแค่รอดไปวันๆ

กลยุทธ์ที่ได้ผลแค่ครั้งเดียวคือโชค กลยุทธ์ที่รันตัวเองได้ถูกต้องทุกเที่ยวบิน ทุกวัน โดยไม่ทำให้นักวิเคราะห์หมดแรง คือความได้เปรียบเชิงโครงสร้างที่คู่แข่งจะลอกเลียนด้วยการทำงานหนักขึ้นอย่างเดียวไม่ได้

นี่คือบทเรียนที่แท้จริง และมันกลับด้านกับที่เรื่องนี้มักถูกเล่ากัน ไม่ใช่ "ซอฟต์แวร์เอาชนะคู่แข่งตัวเล็ก" แต่คือ "วิธีคิดต่างหากที่เอาชนะคู่แข่งตัวเล็ก และซอฟต์แวร์คือสิ่งที่ทำให้ไม่ต้องกลับไปสู้แบบนั้นอีกครั้งจากศูนย์"

โรงแรมในปี 1985

โรงแรมอิสระส่วนใหญ่ทุกวันนี้ไม่ได้เล่นเกมแบบ PEOPLExpress — BAR เดียว ไม่มีการแบ่งกลุ่มลูกค้าเลย อย่างน้อย GM ส่วนใหญ่ก็รู้ดีกว่านั้น แต่หลายแห่งกำลังเล่นเกมแบบ American ใน ปี 1985 — วินัยมีอยู่บ้าง แต่อยู่ในหัวใครสักคน GM มองราคาคู่แข่งทุกเช้า ปรับราคาตามความรู้สึก ตอบโต้ตามสิ่งที่โรงแรมข้างๆ เพิ่งทำ ไม่ผิดหรอก เป็นสัญชาตญาณเดียวกับที่เคยชนะสงครามจริงมาแล้วครั้งหนึ่ง แต่มันก็เหนื่อยมาก ไม่สม่ำเสมอขึ้นอยู่กับว่าใครอยู่เวร และไปได้ไม่ไกลกว่าจำนวนการตัดสินใจที่คนเหนื่อยล้าหนึ่งคนจะทำได้ถูกต้องก่อนพักเที่ยง

(หมายเหตุ: ตัวอย่างต่อไปนี้เป็นการเปรียบเทียบเชิงสมมติ ไม่ใช่เคสลูกค้าจริง) โรงแรม 60 ห้องที่ตัดสินใจเรื่องราคาด้วยความรู้สึกในทุกช่องทาง ทุกวัน กำลังทำสิ่งที่ใกล้เคียงกับสิ่งที่ทีมนักวิเคราะห์ทั้งทีมของ American ทำในปี 1985 — ด้วยมือ คนเดียว ก่อนที่ American จะตัดสินใจว่ามันไม่ยั่งยืน แม้จะมีนักวิเคราะห์หลายร้อยคนก็ตาม ไม่ช้าก็เร็ว โรงแรมที่ยังทำแบบนี้ด้วยมือจะต้องแข่งกับคู่แข่งที่ทำระบบไปแล้ว

ช่องว่างระหว่างการทำงานด้วยความรู้สึก กับการทำงานบนระบบ ไม่เคยคงที่ — มันคือช่องว่างเดียวกับที่แยก American ปี 1988 ออกจากสายการบินอื่นที่ยังทำด้วยมือ และสายการบินที่ไม่เคยปิดช่องว่างนั้นก็ไม่เหลือให้ถามคำถามนี้อีกแล้ว

คำถามที่น่าสนใจไม่เคยเป็น "วินัยสำคัญ หรือซอฟต์แวร์สำคัญ" ทั้งสองสงครามเกิดขึ้นจริง ห่างกันสามปี ที่บริษัทเดียวกัน วินัยชนะสงครามแรก ส่วนระบบจริงจัง — และคนที่รู้วิธีใช้มัน — คือสิ่งที่ทำให้สงครามที่สองไม่ต้องเกิดขึ้นอีกเลย

หากคุณกำลังมองหาวิธีเปลี่ยนวินัยด้าน Revenue Management ให้ทำงานได้สม่ำเสมอขึ้น ลองเริ่มจากการมองว่าระบบจะช่วยให้วิธีคิดที่ดีทำซ้ำได้ทุกวันอย่างไร